为什么说互联网10个并购7个会失败

2015-03-193lian8 的分享

 为什么说互联网10个并购7个会失败   三联

  买和卖公司,正在成为互联网“新常态”。

  3月17日,慧聪以15亿人民币收购中关村在线;市场传出易到用车将和Uber合并的消息;之前的2月14日,滴滴快的两大打得不可开交的冤家宣布合并。在过去的2014年,各种并购入股更是此起彼伏:万达集团以3.15亿美元收购快钱68.7%的股份,腾讯入股搜狗、

  入股京东,入股大众点评,收购58同城股份;阿里收购UC,入股优酷……

  买家想用钱来换时间,卖家想用股份来换未来。

  “十个并购七个失败。”汉能投资CEO陈宏在接受网易科技的采访时说,“并购是找死,不去并购是等死。但找死可能成功,不去并购可能就没你的事了。”汉能资本是2014年腾讯入股搜狗、腾讯收购盛大文学、万达入股快钱等多家收购案的财务顾问。

  什么样的并购可能会失败?什么样的并购可能会成功?在并购过程中,买家和卖家需要考虑哪些因素?陈宏以多年转战并购市场的经验进行了解读。

    买家为何买?战略布局VS增值防御

  根据CVSource投中数据终端显示,2014年中国并购市场宣布交易案例达6967起,完成交易案例数量2574起,完成交易规模1898亿美元。这是枯燥的数据。

  更多的是鲜活的事实。BAT到处“拉小弟”,第二梯队的雷军系、58同城(近日收购安居客)等也频频出手;众多创业公司正在考虑着怎么站队。

  那么问题来了,互联网巨头为何频频砸钱?

  陈宏提到了几个关键词:基因、战略布局、增值还是防御。

  虽然几家互联网寡头在各自领地看似可“呼风唤雨”,但实际每家公司有着自己独特的基因。腾讯擅长是产品基因,在电商和运营方面略欠一畴,在反复在电商方面试错不成功后,便选择一系列的参股(如投资58同城、京东、大众点评等)来填补自己的战略布局。百度希望买搜狗,是防御收购(防止360购买后形成威胁),腾讯买搜狗是增值收购(腾讯自己的搜索做不起来,只能来通过购买),360买搜狗就是战略价值(如果把搜狗拿下,360的搜索市场份额就是几何数增长)。

  “买方一定得清楚你买的是什么?当初分众传媒买框架,买的是框框,最大的价值就框。其他很多互联网的收购都是买技术、买人,如果留不住就是空壳。”陈宏分析说。

  万达收购快钱也是“用钱换时间”的战略布局的另类演绎。快速切入新行业。对传统属性更强企业来讲,如果自己从0开始做到1,试错成本大且慢,不如花些钱迅速切入行业,稳,准,高效。

  如何去评估钱花得值不值、亏不亏?陈宏认为不能只看当前的价值,要综合评价。比如百度此前以19亿美元收购91无线,很多人认为买贵了。实际上那一次的收购使市场对百度信心大增,打破了百度在移动互联网布局迟缓的印象,市值也随后一路飙升,增加了一百多亿美元。“好比你要过河,那独木桥是以木板的价钱还是以金子的价钱?”

  卖家为何卖?选择卖给谁?

    对卖家而言,什么情况下会卖股份?

  很多合并的产生,并非创始人想合并或者卖掉公司,是背后的投资人在推动。典型的是土豆卖给优酷。陈宏认为,很多并购的产生,是投资人尤其是财务型投资人投资时间过长,需要渠道退出的结果。创业者为了向早期的投资人负责,需要找一个买家把股权卖掉。谁能买?财务投资人或者战略投资人。卖多少?是100%还是部分卖出?100%的卖掉的原因大部分是IPO无望,做不下去了,创始人完全退出;卖一部分是创始人认为这个市场还可以做大。

  除了投资人退出压力外,“抱大腿”寻求资源上的整合是收购产生的另外的推动力。

  阿里战略投资并控股易传媒就是一个案例。陈宏向网易科技分析说,易传媒创始人认为做互联网广告一定要有大数据,但自己去攒这些数据太难了,没有办法精准。互联网广告特别是DSP实时竞价,需要大数据分析才知道今天推送什么广告精准。而阿里恰恰有这样的大数据资源和能力。

  对于并购的态度,创业者的心态是各异和开放的。有的创业者希望上市,有些创始人则是把企业“当猪养”。“如果离上市还有一段时间,卖给BAT,和上市的回报是一样的,WHY NOT ?”陈宏说。

  那么,对卖家来说,该考虑哪些要素?怎么选择买家?

  “如果我代表卖家,会关注几个点:是100%的收购还是部分收购?如果是100%收购,能否融入卖家公司还是全部退出?如果是部分收购,团队还在,团队的战略增值有多少?”陈宏说。

  如何去评估收购价格?谁给的价高卖给谁吗?具体到万达和快钱合作案,3.15亿美元占股67.5%,相比当前创业公司动则上亿美元的融资,在支付领域耕耘多年的快钱卖5亿左右的美元的估值是不是低了?快钱CEO关国光当时对外表示自己对估值高低并不在意,这并不是与万达合作的主要原因。

  “快钱选择万达,实际是在选择一个大的‘场景’。”陈宏对网易科技表示。如果快钱可以通过万达的客户数据有针对性地为其客户提供贷款、理财等业务,将大大增强未来与支付宝等争夺C端用户的实力。

  当时百度、万达有多个卖家在谈,最后选择万达。“虽然百度的互联网基因和快钱的更接近,但百度希望是百分之百的收购。选择万达的风险是企业文化背景不一样,好处是万达得靠快钱原有团队来把事情干成,对原来管理团队来说有增值的空间。而且万达执行力太快了,王健林亲自出面。从开始谈到交易结束,仅用了两个多月,没有给其他战略投资者留任何机会。”汉能是这个并购案的财务顾问,陈宏回忆当时谈判的过程。

  “确定性”是陈宏凡认为在交易中非常重要的因素。事实上,在并购交易款最终完成之前,即便签了Term sheet也不一定交易能完成。在谈判桌上,“逃单”情况并不罕见。对一个卖家而言,“确定性”是保证交易能达成的前提。在万达和快钱案子上,万达的高效执行力所表达出来的诚意以及这个交易的确定性,也是快钱选择万达的原因。

  什么是成功的并购?什么是失败的并购?

  十个并购如果七个失败,那如何保证你的并购是成功的30%?

  成功的并购和不成功的并购,各自有什么样的特征?

  “并购要成功得有两个前提:第一,买的这家公司的战略价值和人员匹配是否相辅相承?思科是全球并购成功率最高的,并购成就了思科,它买的公司保证自己的战略价值。第二就是后期整合的好坏。买家的文化、领导人的管理风格和胸怀,是决定因素。很多被大公司买的小公司要整合品牌,买家和卖家差距越小越好,或处在一个族群之内。”陈宏说。

  全球很多著名的并购,比如说惠普并购康柏、甲骨文买SUN、Facebook收购whatapp等。Facebook收购whatsapp很重要。如果whatsapp被谷歌或者腾讯买去,社交网络领域Facebook就比较被动。

  “为了利润叠加的并购往往是失败的。”陈宏说,不成功的并购原因有很多,但如果刚开始就是为了收入和利润的叠加,往往是失败的。

  如果是行业老大和老二并购,并购必然结果是一方占据统治地位。联席CEO之类的设置,一般都是过渡的手段,所有的并购最后都必须有一方占主导。

    财务顾问(FA)的作用:不是拉郎配

  正如前文提及,很多并购(如优酷和土豆),往往是投资人的需求在背后起着主导作用:当公司经历迟迟未上市或“烧钱大战”等恶性循环时,投资方很希望资金可以退出,这时便有了卖股权的需求。很多并购的产生,正是投资人——尤其是财务投资人在投资时间足够长以后所产生的现象。

  这时当事创业者或投资人,便会找到第三方中介——财务顾问(FA)来牵线处理,并要求为双方带来最优化选择,这种选择包括选择财务投资人还是战略投资人,百分之百并购还是部分并购等等问题。另外的一种情况是,财务顾问(FA)会主动建议企业买公司或者卖公司。

  “FA谈判,是一项集‘红娘’、财务顾问和‘心理医生’于一体的艺术。”与行业内的很多人一样,陈宏也这样认为。想皆大欢喜地达成一件并购交易,不仅需要FA有充足优质的人脉资源、斡旋上下游的交往沟通艺术、还需要对相关行业知识的了解。

  FA谈判,是一项综合性的沟通博弈。需要把交易结构设计最优化处理,让大家都看到自己的利益点。毕竟,买家与卖家所考量的因素还是不一样的。并购是双方的,买方需要愿意整合,卖方团队也要想清楚与谁合作最合适。从这个角度讲,要正确地把握买方与卖方的需求,知其“痛点”在哪里,而不能勉强地“拉郎配”。

  不过陈宏也坦言,影响并购的不确定性因素有很多。比如在努力地说服A公司并购B团队,并且讲通了逻辑模式,但最终却成就了A公司并购C团队的情况。“会有这种花了很长时间做,但结尾却发生了戏剧性转变的事情也会发生,千奇百怪。”陈宏表示,100%的收购还比较好办,如果是部分收购,除了买房卖方,还得跟买方公司的内部的其他业务部门的团队进行斡旋,多方谈判。

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